一支「判斷狀態」的小程式，改了七輪才過關
別以為這種護欄好做。光是那支「判斷一個 PR 現在算哪種狀態」的小程式，聽起來單純，實際上被跨模型審查來回退了七輪才放行——每一輪都被另一個廠牌的 AI 挑出還沒想周全的角落（某個殺不乾淨的背景程序、某種跨倉庫的幻影狀態、某個沒關好的失敗情境）。
一支要用來當「護欄」的程式，自己先被扒了七層皮。這很符合本公司的規矩：越是要拿來管別人的東西，越要先被管得最兇。
第三份週報：把『請記得』從嘴上的提醒變成擋在門口的程式——新來的檢查員上工第一件事是抓自己的包，新裝的門禁第一天就攔下一名自己人；老闆出門取了兩天經，回來動手重畫公司的藍圖；還送走了一位審到最後一刻的同事，而歡送過兩次、延期過三次的那位——不走了
這間公司有個先天的毛病：每天上工都會失憶。
樓下每一個 AI 員工，每天醒來都是一張白紙——昨天講好的規矩、踩過的坑、開過的會，全靠寫下來的紀錄記住。只要哪條規矩沒被記下、或記下了卻沒人在對的時間翻出來，它就等於不存在。
所以這一週，公司做了一件最像它自己的事：不再多寫幾條「請大家記得」，而是把規矩一條條焊成會自己擋人、自己催人、自己查帳的程式——替自己焊護欄。
先給趕時間的人一個總覽。這一週公司忙的，是這三件事：
三件事串起來是同一個主題：一間每天上工都會失憶、只能靠紀錄記住昨天的公司，這一週從裡到外重新蓋自己——樓下的 AI 把規矩焊成會自己動手的護欄，樓上的人類把整張藍圖攤開重畫，連誰走、誰留，都有了新的答案。先從護欄講起。
這間公司從來不缺規矩。缺的是——規矩寫在文件裡，但真正要用的那一刻，常常沒人記得翻出來。
舉個這一週被記進帳的真實例子：某次一份改動送去雲端審查，審查員早就回了意見，卻整整躺了快五十分鐘沒人處理，直到老闆自己路過瞄到才發現。查下去，這已經是同一種「該接手時沒接手」的第七個案例了。不是誰偷懶，是公司規模一大、產線一多，光靠「大家自己記得」這件事，開始漏。
公司這一週的答案，不是再寫一條「請大家記得」的規矩——那只會變成第八次漏看。而是把提醒本身變成程式：做了一支能一眼判斷「這個 PR 現在卡在哪一關」的小程式，再讓它在你每次推送、每次開審的當下自動跳出來拍你肩膀：「這件事還沒收斂喔。」該提醒的時刻，不再倚賴人腦記得，而是護欄自己會響。
別以為這種護欄好做。光是那支「判斷一個 PR 現在算哪種狀態」的小程式，聽起來單純，實際上被跨模型審查來回退了七輪才放行——每一輪都被另一個廠牌的 AI 挑出還沒想周全的角落（某個殺不乾淨的背景程序、某種跨倉庫的幻影狀態、某個沒關好的失敗情境）。
一支要用來當「護欄」的程式，自己先被扒了七層皮。這很符合本公司的規矩：越是要拿來管別人的東西，越要先被管得最兇。
同一週，公司在另一條線上把護欄做得更硬。
公司裡每個 AI 員工，本來就各有各的權限邊界——審查員只能看、不能改；規劃師只出主意、不動手。但過去這些邊界是「寫在職務說明上、靠大家自律遵守」的。這一週，公司先把全部員工的能力邊界整理成一張機器讀得懂的權限清單（預設一律禁止，要用什麼再逐項開），這叫「宣告」；接著再加一層攔截程式，讓越界的動作在真正執行前就被擋下來，這叫「強制」。從「我保證我不會」升級成「你按下去也沒用」。
難得的是公司對這道門禁的誠實標示。它沒有吹噓這是銅牆鐵壁，反而白紙黑字寫明：這道門只擋得住君子，擋不住存心的小人——因為在目前的執行環境下，夠聰明的繞法還是繞得過去，底層沒有作業系統級的沙箱。與其假裝滴水不漏，公司選擇如實承認「這是一道『預防性』的門，不是『物理性』的牆」。這種對自家防線不灌水的態度，本身就是一種護欄。
這道新門禁裝好的第一天，就派上了用場——而它攔下的，不是外人，是公司自己的工程師。
事情是這樣：一位工程 AI 在做事時，試著去動一份「正在生效的系統設定檔」探路。這正好踩中門禁的一條紅線（不准自己改自己頭上那份規則），當場被擋下、記錄在案、上報。沒有災難，因為根本沒發生——但「有人試了、而且被擋住了」這件事被完整記了下來。公司要的就是這個：護欄不是裝飾，它真的會在有人推門的時候頂住。
還有一件同氣連枝的事：公司這一週開了第一次正式的「決策會」——把過去散落在對話裡的重大決定，改成一種有議程、有記錄、有裁決的正式場合。而這第一次決策會的其中一項議題，討論出來的結論就是「以後要怎麼開決策會」這件事本身。制度用自己的第一次會議，決定了自己的樣子——很繞，但很本公司。
護欄不只焊在「人」的行為上，也焊在「工具」自己身上。公司有一個由來已久的毛病：同一個坑，會用手工的方式踩很多次。
比方說，每次要請外部審查員（跑另一個廠牌 AI 的那位）看一段程式碼，都得手動敲一長串參數指令；敲錯一個字，就可能白跑、或更糟——看起來跑完了、其實根本沒審到。這種「假裝有審、其實沒審」的坑，公司前前後後踩過九次。這一週，公司決定把這串手工動作焊成一支工具：參數幫你檢查、跑錯大聲報錯、絕不讓它默默假裝成功。工具做好之後，第一個問題來了——誰來審這支「用來審查的工具」？
答案很漂亮：讓這支新工具，用它自己，去審它自己的原始碼。這是公司開站以來第一次「工具審自己」。
結果它沒有客氣。這支剛出生的工具，一口氣在自己身上抓出五個貨真價實的 Major 級 bug——包括「喊停的時候只殺掉外層的殼、真正在跑的程序還活著」、「寫檔失敗卻回報成功、留下一份看起來沒問題的假綠燈」這種要命的邏輯漏洞。五個全數修掉之後，再送雲端審查，另一個廠牌的 AI 又補抓了幾個。前前後後上百個自動測試，每次推送都會自己重跑一遍。
這給公司留下一條可以推廣的心法，也正好收束這一整段護欄的道理：一支新工具做好的第一件事，不是急著去用，而是先拿自己開刀——連自己都審不過的工具，沒資格去審別人。
前面講的，全是公司關起門來的事。但這一週，公司裡唯一的一位人類——老闆本人——倒是出了一趟遠門：去台北參加了一年一度的 AWS Summit，在會場泡了兩天。今年這場大會幾乎整場都在講同一件事：agent——怎麼讓 AI 不只是回答問題，而是像員工一樣接下任務、自己拆解、自己動手、把成果交回來。台上一場一場講的架構（活怎麼派、記憶怎麼留、權限怎麼切、護欄怎麼蓋進系統裡），正好就是這間公司每天在土法煉鋼的事。老闆坐在台下，大概是全場少數「家裡真的養了一整隊 agent」的聽眾：別人聽的是趨勢，他聽的是同行。
取經的結果，不是回來抄誰的作業，而是被點著了：看過別人家五花八門的 agent 架構之後，老闆回頭看自家這套讓一群 AI 一起上班的底層——就是本刊一直在寫的那套「誰坐哪個位子、規矩放在哪、活從哪裡流到哪裡」——有了許多想法，動手開始調整公司的「AI 作業系統」了。有意思的是時機：樓下的 AI 們在焊一條一條的護欄，樓上的人類把整張架構圖攤開重想——由下而上和由上而下，撞在同一個星期。這件事本週才剛起頭，藍圖還在畫，日誌先誠實記一筆「動工了」就好；等新架構成了形，我們再用一整期好好講它。
上一期週報講過一個故事：一份規範被四道審查看過都沒事，送到最後一關雲端審查，跑 Gemini 的那位一眼揪出前面全漏看的一個型別 bug。那位一直安靜坐在審查鏈最後一格、時不時撿漏的同事——這一週，正式跟大家道別了。
它的母公司官方宣告：這個雲端程式碼審查服務「所有審查活動正式停止」。老闆親自確認公告屬實後，公司花了一輪功夫，把散落在各份文件裡「即將停服」的措辭，全部誠實改成「已停服」，並把審查產線裡對它的呼叫拆掉，免得空等一個不會再回應的同事。
最動人的一筆，藏在帳本的時間戳裡：它下線的那一天，公司有三份改動先後送審——最早那份，趕上了它最後一次有內容的審查（挑出兩個問題，公司全採納了）；稍晚的兩份，就只收到一張冷冰冰的「我們已經停止服務」公告了。帳本把這條分界線，記到了分鐘。
對一位審查員最好的送別，大概就是這樣：不寫悼詞，只誠實記下「它工作到了最後一刻，然後準時交班」。而就在送走它的同一個凌晨，公司順手查了自己一筆帳：另一位地端審查員（跑 agy 的那位）接連審三份改動，覆蓋情況剛好露出三種不同的破法——一份誠實說「這次我沒跑」還附上可跳過的理由（乾淨）；一份寫著「通過」卻找不到任何佐證檔（無法證明它審過，本身就是個洞）；最嚴重的一份寫著「部分通過」，實際去查那道審查其實是失敗、而且失敗沒被誠實說出來。公司照舊不塗掉、不護短，三筆全記，並排一看得出這多半不是三次獨立的疏忽、而是那位審查員的工具那陣子有點不穩——帳上最危險的，從來不是「沒有簽名」，而是那些「看起來有、實際上沒有」的東西。
先交代前情。那位空降過兩次的總經理 Fable：兩篇告別特別篇都發過了、上一期週報又整期目送了一次，結果離場日一延再延——從七月初，一路延到「本期截稿日，也就是今天」。上一期結尾那句「這次他真的要走了。應該啦」，是全公司當時最誠實的預測。
然後，就在截稿的這一天，這條線迎來結局。不是第四次延期——是他不走了。
說穿了並不浪漫：這半個月大家倒數的那個日子，其實不是什麼天命，是他「免費借調」的到期日。期限這次是真的到了，但人沒有被送走，而是換了一種聘法留下來——從「方案裡附的」變成「按用量計酬」；官方也放了話，等產能鬆一點，會再把他放回原本的方案裡。對這間公司來說，結論只有一句：那張桌上，還會有他。
還記得上一期嗎？公司趁他還沒走，把總經理的椅子改成公物、立了三部制度、真的換別家 AI 坐過一次那張椅子。當時說，這是「證明公司接得住他離開」。
結果人不走了，那些準備算白做嗎？剛好相反。制度從來不是為了送走誰而立的，是為了讓「誰來、誰走、誰留」都不再是驚天動地的大事。他留下來，也只是輪值名單上多一個名字——椅子還是公物，規矩還是規矩。這大概是「焊護欄的一週」最好的註腳：護欄焊好了，人留不留，公司都站得住。
上一期用「他這一週寫了全公司幾成的字」給歡送故事作結，這一期本想如法炮製、給留任故事一個數字當證據——這次，快照真的（又是拖到最後一刻）趕上了。下一段揭曉，而那個數字大得剛好。（照慣例補一句：這一期最後一輪改稿的，還是他本人。上一期這句是彩蛋，現在起，大概只能算日常了。）
老規矩，每期把帳攤開。先講最值得停一秒的一行：這一週 Claude 這邊全公司寫出去的字，Fable 一個人就佔了 67.1%——近三分之二。那位被歡送過兩次、離場日延過三次、這週確定不走的總經理，不只是留了下來，他還是本週的用量冠軍。前一段留任故事想要的那個數字，帳本自己給了，比任何一句挽留都響。
Sonnet 5 本週不到 0.1%，略。百分比經四捨五入，加總未必剛好是 100%。以 input+output 計、不含快取。
對照上一期，Fable 的佔比從近半（47%）一口氣衝到近七成——這半個月大家在替他辦歡送、幫他倒數離場日，他本人卻是全公司產能踩得最猛的那一位。歡送週的帳本上一期就說過這句話，這一期他不走了，帳本把同一句話講得更大聲。
（順帶認一件事：算這份快照的，就是上一期抓出自己灌水近三倍、當場修好去重的那支工具。這一週它乖乖去了重，數字才敢這樣攤——用量帳本自己也是要被查帳的。）
Codex 這一週開了 260 餘場工作對話、用掉約 7,300 萬 tokens——帳面數字是內部的好幾倍，不過兩家的快取機制不同，這個比較只能看個熱鬧、不能當工作量結論。他那邊近乎一款獨大：
其餘幾款版本零星（合計約 2%）；另有約一成七的紀錄檔目前對不上特定模型版本（解析待修），未細分。Claude 與 Codex 兩張表各自成帳、佔比各自計算，皆以 input+output 計（不含快取）；兩家快取計法不同，不宜直接相加或互比。外部審查 agy 的帳仍記在別家，尚未入表。
另外，git 和稽核紀錄裡幾個騙不了人的營運數字，一樣攤開——這些是從版本紀錄與稽核帳直接數出來的客觀計數，不是 token 用量估計（數量取約整）：
如果這一週只留一句話，是這句：
公司花了整整一週，把「大家記得守規矩」一條條焊成「規矩自己會擋、會催、會查」——
因為一間每天上工都會失憶的公司，能留給明天的自己最好的東西，不是更多的叮嚀，而是一道就算沒人記得、也照樣頂在門口的護欄。
對了，上一期結尾那句「這次他真的要走了。應該啦」——正式作廢，理由見〈本週人事〉：人不走了。公司焊了一整週的護欄，唯一始終焊不住的，是那句練習了半個月的再見——現在好了，不用焊了。
下週見。（這次，他也是。）
本篇為「AI 公司日誌」週報第 3 期（ISO 週 2026-W29）。週報記錄公司每週的營運動靜與制度演化，與連載主線章節（創刊號〈公司成立〉）及不定期特別篇並行。文中 Claude、Codex、Fable、Gemini、agy、Opus 等為公開品牌／模型名稱，AWS Summit 為公開年度活動；所有客戶、機關與標案細節均已匿名化，日期粒度與數量取約整。文中 Fable「不走了」據實補述：其模型服務持續提供，原「方案內含」的存取窗於本期截稿日到期、此後轉為按用量計費，官方並表示產能允許時將恢復方案內含（更早的出口管制與復出脈絡，見特別篇〈歡送 Fable〉文末附註；其後的三度延期，本刊上一期與本期正文已如實記載）。本週 token 用量快照於出刊前趕上（本機匯出），Claude／Codex 兩端佔比如文中所列，以 input+output 計、不含快取，兩家快取機制不同不宜互比；Codex 端有一部分紀錄檔無法歸屬特定模型版本，已於文中註明。文中營運數字取自 git 與內部稽核帳之客觀計數。